Корпорации и сотрудник: как управлять человеческим капиталом в постковидном мире?
Ключевые выводы
Гибридный формат организации труда не изучен, но уже становится общепринятой практикой
«По всему миру огромное количество практических рекомендаций выходит, потому что жить-то как-то надо в этом формате. Научные исследования я ожидаю к концу этого года, потому что как раз будет валидированная дата. <…> Гибридный формат — это больше трети сотрудников 50 % или больше времени находятся вне офиса. <…> После этого перехода очень сильно меняются процессы управления людьми и коммуникации. <…> Фактически сейчас организации перепрошивают процессы управления людьми. <…> По опросам <…> большинство компаний выбирают этот режим сейчас и на будущее, потому что люди выбирают свободу, и забрать эту свободу у них очень сложно. <…> Если ты хочешь быть №1 работодателем, тебе приходится адаптироваться. Эту свободу, конечно, нужно ограничивать, нужно корректировать, но при этом больше свободы сейчас — это новая реальность»
профессор практики Высшей школы бизнеса Национального исследовательского университета «Высшая школа экономики» Ольга Филатова

«Каждый сотрудник имеет право выбрать, где он хочет работать, и компания обеспечит ему условия для продуктивной и эффективной работы. <…> Наше наблюдение, что все-таки гибридный формат, когда мы можем совместить. Например, сотрудник может 2 или 3 дня работать в офисе, или 2 или 3 дня работать из дома. И он получит максимальную комбинацию преимуществ и того, и того подхода»
генеральный директор SAP CIS Андрей Филатов

Удаленная работа изменила представления о формировании команд
«Еще (происходит. — Прим. ред.) большая трансформация процесса занятости твоей рабочей силы. Ты можешь привлекать больше самозанятых, ты можешь работать больше с аутсорс-персоналом, ты можешь нанимать фрилансеров, которые работают удаленно <…> целые команды можно нанимать вот так вот»
профессор практики Высшей школы бизнеса Национального исследовательского университета «Высшая школа экономики» Ольга Филатова

Пандемия ускорила цифровизацию бизнеса
«Технологическая революция, она происходит. По сути, технологический сдвиг сейчас. Пандемия всего лишь подчеркнула, что он происходит, и сделала невозможным эти технологии не применять в ряде областей»
генеральный директор, управляющий партнер TalentTech Андрей Митюков
Проблемы
Удаленка привела к снижению мотивации у некоторых сотрудников
«Люди стали деприоритезировать работу. <…> Когда у вас даже 15-20 % или 50 % сотрудников начинают расслабляться, у вас немедленный эффект на бизнес. <…> Очень сложно мобилизовать сотрудников, когда они на удаленке. <…> Поэтому я в марте вернул всю лидершип-команду с удаленки в офис. Но это не касается всех сотрудников, это касается только руководителей. <…> Лидершип-команда определяет темп, определяет вовлеченность, ответственность — это очень большое влияние»
генеральный директор SAP CIS Андрей Филатов

Удаленка привела к выгоранию у некоторых сотрудников
«Так как больше встреч стало, то это приводило к выгоранию. Иногда с 7 утра до 7 вечера сидеть на встречах, иногда просто приходилось поднимать руку и говорить: „Мне хоть в туалет надо сходить“. Мне кажется, что эта новая форма работы показала какие-то свои лимиты, что нужно было организовывать самим свой день и по-другому, не так, как раньше»
исполнительный вице-президент по промышленной автоматизации бизнеса Schneider Electric Барбара Фрей

Не всех сотрудников в рамках одной компании возможно отправить на удаленку
«Очень важный момент — ощущение справедливости или несправедливости. Я должен идти в горячий цех, а мой коллега, который ходил в офис, в заводоуправление, он на даче. <…> На первых порах мы это решали в том числе и доплатами. <… > При этом вели такую разъяснительную работу, что человек на даче не отдыхает, он работает»
генеральный директор, председатель правления ПАО «ТМК» Игорь Корытько

Неизвестно, как на практике будет работать гибридный формат
«Вопрос непростой и неоднозначный, потому что 20 % захотели вернуться в офис. Что мы будем с ними делать? И будут ли они эффективны, если они одни вернутся в офис, смогут ли они быть достаточно продуктивны и удовлетворены своей работой, находясь в офисе в одиночестве? <…> Когда у вас есть сложившаяся команда, у нее вообще нет никаких проблем работать удаленно. Они прекрасно взаимодействуют, они очень эффективны, им вообще все равно, где собираться. <…> Но если вам надо в команду ввести нового человека <…> или собрать новую команду, то без социального контакта, без встречи лицом к лицу вот этой химии не получится командной»
генеральный директор SAP CIS Андрей Филатов
Решения
Внедрение новых подходов и инструментов к управлению персоналом
«2020 год показал, что человек — это ключевой ресурс. <…> Все больше и больше компаний ставят себе вопрос: а как нам управлять не для того, чтобы иметь условно какой-то финансовый результат, а чтобы иметь некий уровень суммарного удовлетворения в компании среди разных сотрудников. <…> Мы должны создать среду, в которую будут хотеть приходить люди. И отсюда возникает очень много новых интересных слов. <…> Мы все больше и больше начинаем говорить о долгосрочном целеполагании. Люди должны быть самоходными, будут ли они дома находиться, в офисе, в пути, они всегда должны понимать, в какой компании они работают»
старший партнер McKinsey & Company Яков Сергиенко

«Цифровой профиль таланта, по сути, что он содержит <…> мой личностный профиль. Это значит, что в таких-то культурах я буду лучше работать, в таких-то культурах – хуже. Это мои компетенции, мой опыт. <…> Когда цифровой профиль человека соединишь с цифровым профилем среды, в которой он работает, и выведешь это на экран, то ты увидишь: такие-то были цели у человека, он так-то с ними работал и получил такой-то результат, и так-то эта среда вокруг него изменилась. Эти данные — они реальные, они есть в организациях. И компании формируют профиль человека, формируют профиль среды, и все это вместе сопоставляют, дают инсайты как самому человеку, так и его руководителю о том, как принимать решения»
генеральный директор, управляющий партнер TalentTech Андрей Митюков

«Лидеры всегда в таких ситуациях очень сильно начинают полагаться только на своих близких, на очень узкий круг контактов. И это очень опасно. Они начинают заведомо принимать неправильные решения. Поэтому первая рекомендация стратегии совладания: расширять свой круг контактов. Вторая рекомендация: позитивное отношение, пересмотрение и принятие прошлого, даже негативного, опыта. <…> Потому что, когда оно (прошлое. — Прим. ред.) тянет, организация не может двигаться вперед. И третья стратегия: помогать людям чувствовать, что они могут что-то изменить. Потому что выученная беспомощность — это самая большая такая пандемия нашего сознания, когда мы чувствуем, что от нас ничего не зависит»
профессор практики Высшей школы бизнеса Национального исследовательского университета «Высшая школа экономики» Ольга Филатова

Изменение подходов к организации рабочего пространства
«Мы тоже говорим о гибридном формате. Для этого пришлось коренным образом перестроить офисные пространства. От какого-то конкретного рабочего места для каждого человека перейти к коворкинговым зонам, к развитым уличным офисным площадям <…> для того, чтобы люди могли встречаться, но могли встречаться безопасно, то есть на открытом воздухе. У нас сейчас вокруг офиса целый набор террас, где люди могут <…> посидеть за столом на открытом воздухе»
генеральный директор, председатель правления ПАО «ТМК» Игорь Корытько

Обучение сотрудников цифровым технологиям
«Изменится каждая вторая профессии в течение ближайших 10 лет. <…> Мы перестанем делать то, что мы делаем сейчас. <…> Причина только одна — это появление тех самых цифровых двойников, тех бизнес-процессов, с которыми мы работаем. То есть то, что ты делаешь сейчас — это капитально изменится у каждого из нас, чем бы ты ни занимался. Это изменится в сторону большей цифровизации и меньшего ручного ввода. И это все надо учить»
генеральный директор, управляющий партнер TalentTech Андрей Митюков


Подробнее читайте в Информационно-аналитической системе Фонда Росконгресс
www.roscongress.org